¿Por qué se retrasan los proyectos?

“…el problema común a todos los proyectos es la alta probabilidad de que: 1. Se supere el presupuesto. 2. Se supere el tiempo previsto y que, muchas veces, 3. Se modifiquen los contenidos originales.”
Aliyahu M. Goldatt
Cadena Crítica

Al buscar en Google sobre proyectos retrasados en Colombia, apareció, en primer lugar, la siguiente información:

• Aeropuerto del Café (Caldas): Lleva más de 10 años de desarrollo con problemas de financiación y avances limitados.
• Puente de Juanchito (Valle del Cauca): Ha sufrido múltiples retrasos y un incremento significativo en sus costos.
• Vía Los Curos-Málaga (Santander): La ejecución se detuvo por falta de recursos del gobierno nacional.
• Cárcel de Yarumal (Antioquia): Las obras se detuvieron debido a desacuerdos entre autoridades locales, departamentales y el gobierno central.

Seguidamente se registra estos proyectos en riesgo por recortes presupuestales:

• Metro de Bogotá (Línea 1): El traslado de recursos del presupuesto de 2025 a 2026 pone en riesgo su financiación.
• Metro de Medellín (80): Se ve afectado por la decisión de aplazar vigencias futuras.
• Calle 13 en Bogotá: Correría el riesgo de paralización debido a la reducción presupuestal.
• Túnel del Toyo: El recorte de presupuesto amenaza con ralentizar este proyecto vial.
• Vía Mulalo-Loboguerrero: Se encuentra en la lista de proyectos que podrían verse afectados.

Y en tercer término se expone estas causas comunes de retrasos:

• Recortes presupuestales: Dificultades para obtener los recursos necesarios para la ejecución.
• Problemas de licencias: Se han detectado licencias irregulares en algunos proyectos.
• Conflictos y disputas: Desacuerdos entre las diferentes entidades del gobierno y los contratistas.
• Ineficiencia en la planeación: Planificación inadecuada de recursos, materiales y mano de obra.
• Problemas legales: Litigios y demandas que amenazan la ejecución de obras.

La respuesta trivial a estas prácticas repetitivas es la corrupción de los gobernantes, pero la problemática es más profunda; dado que, si se implementara la pena de muerte en Colombia para los corruptos, aun continuarían los retrasos en los proyectos. Hace varios años escribí una reflexión al respecto titulada Hacia una cultura de proyectos (Revista Frontera Libre, Riohacha, 2009, reditado y publicado por la revista Contacto, Valledupar,2016). Con este artículo buscaba llevar al lector a comprender la importancia de los proyectos como células básicas para gestionar resultados, tanto a nivel personal como organizacional, por lo que resaltaba sus características: 1. Necesidad o problema a resolver, 2. Logro específico a obtener (resultado), 3. Actividades requeridas para lograrlo, 4. Recursos necesarios y 4. Tiempo definido para lograrlo. Y, seguidamente, después de pincelar las fases de los proyectos: formulación o diseño, evaluación, ejecución y operación, con el propósito de realzar la importancia de la gestión, esbocé la patética dilapidación de recursos públicos en La Guajira frente a los altos indicadores de NBI, para finalizar mi reflexión manuscrita con una visión prospectiva que raya a la utopía.

¿Cómo logra China la ejecución tan rápida de sus proyectos? “La notable velocidad de construcción de China ha captado la atención mundial. Las metodologías y estrategias únicas del país permiten la rápida finalización de proyectos, a menudo en tiempo récord. Por ejemplo, un informe de Deloitte revela que China puede construir un rascacielos en tan solo 15 días, lo que demuestra la extraordinaria eficiencia de sus procesos de construcción.” (Revista HROne, 26 de marzo de 2025)

Para lograr estas hazañas se puede leer en el mismo artículo que “este rápido ritmo se ve impulsado por tecnología avanzada, cadenas de suministro bien organizadas y una mano de obra altamente cualificada, experta en técnicas de montaje rápido”. Pero lo más relevante “es el sólido apoyo gubernamental a las iniciativas de infraestructura”.

Lograr este nivel de cultura de proyectos demanda cambios estructurales en nuestro país. En primer lugar, lograr una visión compartida de país, en donde las obras infraestructura públicas tenga consenso priorizando el bienestar colectivo y se tomen medidas para erradicar la distorsión ante intereses particulares desde la ideación hasta su ejecución y operación. En segundo orden, se debe propender por consolidar la cualificación de la mano de obra con la capacidad de lograr resultados con la exigencia técnicas de alta calidad y con presteza. Y, en tercer término, consolidar la gestión de proyectos centrados en el principio de la cadena crítica.

Bueno, lo primero no están fácil de llevar a cabo, pero se debe emprender hasta lograrlo por el bien de la nación. Lo segundo, amerita una política de Estado en innovación y competitividad que de la cual se derive un sistema nacional de cualificación que ocupaciones pertinentes y a la medida de las tecnologías emergentes. Y lo tercero, simple y llanamente requiere se desarrollen en las escuelas de administración e ingenierías el modelo de la cadena crítica construido por Aliyahu Goldratt considerando su teoría de restricciones.

Como docente aniversario, en las asignaturas de Investigación de Operaciones II Modelos de Optimización, enseñaba la programación para la gestión de proyectos con PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos) y CPM (Método de la Ruta Crítica), dos herramientas que se utilizan para planificar, programar y controlar proyectos. Por su parte, PERT es una metodología probabilística que usa tres estimaciones de tiempo (optimista, probable y pesimista) para actividades con duraciones inciertas; mientras que CPM es un enfoque determinista que emplea una sola estimación de tiempo para actividades predecibles, calculando así la ruta crítica. Juntas, estas técnicas ayudan a identificar la secuencia de tareas que determina la duración total del proyecto y a identificar las actividades que tienen tiempo de holgura.

La metodología de “Cadena Crítica” de Goldratt se basa en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica al personal de trabajo. Si bien existen software para elaborar la programación del proyecto, Goldratt plantea que es el personal humano quien planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Por tanto, la programación mediante PERT–CPM que considera que la ejecución de las actividades obedece un modelo probabilístico de distribución normal estándar (figura 1a), es revaluado por Goldratt quien explica que la mayoría de la gente padece el síndrome del estudiante y se ciñe a la Ley de Parkinson.

Los estudiantes tienen la práctica común de dejar para después el inicio de una tarea, independiente del tiempo que otorgue el docente, siempre la inician tardíamente generándose un sobreesfuerzo en el tiempo restante. Esta apreciación de Goldratt sustenta de manera más simple lo expuesto por Cyril Parkinson en 1955, cuando afirma que la gente expande el trabajo hasta llenar el tiempo disponible para completarlo, lo cual implica que las tareas tardarán más tiempo del necesario o se postergarán hasta la fecha límite, ya que el tiempo adicional no siempre se traduce en mayor calidad.

Con base a esto Goldratt explica que si no se planifica y controla de manera adecuada el inicio tardío de las actividades del proyecto la ejecución de estas no seguirá una probabilidad de distribución normal estándar, sino que adoptarán un comportamiento de distribución asimétrico a la izquierda (figura 1b), desperdiciando la holgura que pueda tener dicha actividad y, en consecuencia, generando retrasos en la mismas y, por ende, en el proyecto.La cadena crítica base en el sistema BDR (por sus siglas en inglés, tambor-amortiguador-cuerda), surge de una analogía que describe una marcha de excursión de un grupo de boy scouts, explicado ampliamente en el libro La Meta. Esta metodología establece los medios para la sincronización de ejecución del proyecto, o de un proceso de fabricación, subordinado a la restricción del sistema, identificando una serie de tiempos de protección y tolerancias que se asignan a una tarea, las cuales son inducidos por el comportamiento humano. Goldratt introduce el concepto buffer, que es una actividad ficticia, asociada a una actividad real y con una duración determinada, que se añade en un punto concreto del cronograma del proyecto, con el objeto de tener en cuenta posibles desviaciones (temporales) de las actividades, garantizando que el inicio tardío esté siempre controlado (Figura 1c y desarrollado en la Figura 2).

La TOC es una herramienta gerencial poderosa, y en especial el método cadena crítica para la gestión de proyectos. Goldratt nos invita a la práctica empresarial de ganar-ganar o no hay trato, un hábito de efectividad que propende por el bienestar colectivo y contribuye con la construcción de un mundo mejor.

Por: CARLOS RAFAEL MELO FREYLE